管好家理好财，尽职尽责地发挥副职的效能

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管好家理好财，尽职尽责地发挥副职的效能各位领导、各位同志们：大家好！今天很荣幸在这里和大家交流，我发言的题目是《管好家理好财，尽职尽责地发挥副职的效能》，受公司党政领导的安排，向大家汇报一下我担任二分公司治理副经理一年来多的工作，经验谈不上，概括地说，我在工作中力求做到三个字：那就是工作里的“细”、治理中的“严”、业务上的“钻”。首先，我认为作为副职领导，就是要在分公司经理的指挥下，当好参谋助手，扎扎实实的做好自己的分管工作，以此确保企业政令畅通，推动整体工作有序开展。要做到这一点，我的体会主要是：要在工作中表现出一个“细”字，也就是说，谋划问题要猜测周全，实施过程要缜密精细，结果验收要一丝不苟这样才能保证工作的质量和效果。今年以来，二分公司全面推行项目承包。受宁经理的委托，我牵头负责具体实施方案的编制，开始我并没有急于动笔，在吃透公司有关文件精神的基础上，我带领项目承包改革小组成员深入到二分公司所有在施项目中进行调研，一方面向项目人员宣传实施项目承包的目的和意义，另一方面摸清项目的底数和人员的情况，尤其是项目经理的思想状态。我发现，虽然项目经理们早就呼吁进行项目承包，但是真到此时却又瞻前顾后，患得患失，一是对如何进行项目承包心中没底，二是担心赢利了，分公司的承诺难以兑现。为了打消他们的顾虑，我逐个找项目经理谈话，一是表明企业实施承包机制的信心和决心，二是把自己的一些改革设想讲出来，提前与他们沟通，结合工程的实际情况认真测算项目承包基数，使他们发现实行项目承包改革的创利点所在，建立他们对项目承包改革的信心。经过这样的交流，甚至交锋，在思想熟悉和原则思路上初步达成了统一。在此基础上我会同有关专业人员共同起草分公司实施项目承包的有关执行文件，初稿出台后，又广泛征求了项目经理和各口专业人员的意见，不行的就反复进行修改，有的一稿就改了七八遍，直到项目和支持系统都普遍认可为止，今年三月，各项改革方案陆续成熟，提交分公司经理办公会议集体决策后，正式颁布执行。二分公司以****三期工程为突破口，根据项目各自的实际情况，因地制宜对地铁1号线、铜锣湾、电子信息学院以及**时尚广场等项目全部实行了项目承包，罗马花园、民航学院等工地也根据各自的实际情况，实行了部位承包和整体分包，至此项目改革在二分公司就此全面推开。项目承包出去了，并不意味着万事大吉，必要的监督和周到细致的服务都是不可或缺的，为此，我每个月我定期带领有关人员深入项目对各项成本进行督察，发现问题，查找原因，优化方案，降低能耗，做到指导到位；在劳动力的选择上，我组织有关人员审定招投标文件，确定单价，界定范围，与项目共同确定民工队伍，做到服务到位；在项目资金出现缺口时，我积极运作，多方为项目筹措资金，帮助项目度过难关，做到帮扶到位。与此同时，我还与项目一道寻找创利结点，扩大创利空间。众所周知，工程辅料浪费问题是项目治理上的一大难点，为了改变以往项目粗放治理工程辅料浪费严重的现象，我指导项目与民工队签定工程辅料一次性包死的合同，从而在源头上降低了项目成本。通过发挥二级支持系统的规范督导作用，为项目的改革创造了良好的内外环境，使项目改革顺畅地进行。截止目前，二分公司已有8个项目实施了项目承包，承包项目成本得到了较好的控制，完全在预期的控制范围内，达到了预期的效果，发展态势良好。其次，作为一名从事企业资金治理的副职

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